Sechs Situationen, in denen operative IT-Führung mit Management-Exponierung gefragt ist.
Die IT muss bis Day 1 stehen — TSA-Setup, Cutover-Governance, Provider-Readiness und Security-Baseline.
Eine herausgelöste Einheit muss in 8–16 Wochen IT-seitig eigenständig agieren — ohne Konzernrückhalt.
SLA-Wirklichkeit, Kosten und Steuerung weichen vom Business Case ab — das Setup muss neu justiert werden.
Hypercare wird zur Dauerphase — die Organisation findet nicht in den Regelbetrieb zurück.
Sofortige Führung gefragt: Lagebild, Entscheidungsstruktur, Wiederherstellung operativer Kontrolle und strukturierte Kommunikation.
CIO, IT-Leitung oder Programmführung ist vakant, überlastet oder politisch blockiert — Führungskontinuität muss kurzfristig hergestellt werden.
Das Einsatzprofil deckt die kritischen IT-Disziplinen ab, die in Transaktions- und Transformationsphasen gleichzeitig gefordert sind — von der Transaktion bis zur operativen Stabilisierung.
IT-seitige Steuerung von Transaktionen, Separationen und Post-Merger-Integrationen — vom Letter of Intent bis zur eigenständigen IT-Organisation. IMO, ERP-Separation, Identity- und Netzwerktrennung, Governance und Reporting.
Absicherung der Phase zwischen Signing, Closing und Day 1. Readiness-Checks, TSA-Setup, Cutover-Governance, Risiko-Tracking, Security-Baseline und Management-Lagebild für Vorstand und Gesellschafter.
Aufbau einer belastbaren IT-Zielorganisation für neue oder herausgelöste Unternehmen. Operating Model, Rollen, Servicekatalog, ITSM, Provider-Schnittstellen, Budget, Security und Management Reporting.
Steuerung komplexer Outsourcing-Setups vom Business Case über Transition bis zu Governance und Nachverhandlung. SLA-Wirklichkeit, Kosten, Eskalation und Provider-Steuerung auf Vertragsebene.
Führung kritischer IT-Lagen nach Cyber-Incident, Provider-Failure, Carve-out-Verzug oder Betriebsinstabilität. Lagebild, Entscheidungsstruktur, Eskalation, Wiederherstellung operativer Kontrolle und Management-Kommunikation.
AI als produktive Steuerungs- und Analyseebene über den Mandaten — nicht als Beratungsprodukt. Schnellere Statuslagen, präzisere Risikoanalysen, belastbare Entscheidungsunterlagen und Briefings für Steering Committee und Vorstand.
Strukturierte IT-Bewertung aus Erwerberperspektive vor dem Signing: technischer Reifegrad, Applikationslandschaft, Security-Posture, Prozessqualität und Mannschaftsstärke — mit belastbaren IT-Budgetzahlen, KPIs und Investitionsbedarfen der NewCo als Entscheidungsgrundlage. Geeignet als internes Lagebild für Vorstand und Investoren oder als formales IT-Gutachten.
Meine Arbeit beginnt dort, wo Betrieb, Strategie und Governance zusammentreffen. Strategie ist selten das Problem — entscheidend ist, ob IT unter Zeitdruck liefert. Ich übernehme Verantwortung, treffe Entscheidungen und übergebe, wenn die Linie wieder trägt — nicht früher, nicht später.
Der Unterschied liegt nicht im Titel, sondern in der Haltung: Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen, Ergebnisse liefern und sauber übergeben.
Klassische Systemadministration, reine Softwareentwicklung, Tool-Implementierung ohne Managementauftrag, operative IT-Beschaffung ohne Transformationskontext und generische AI-Schulungen ohne Management-Relevanz.
Kein starres Beratungsprodukt. Ein Einsatzprofil, das sich an die Situation anpasst — von strategischer Begleitung bis zur operativen Linienfunktion.
Übernahme einer Führungsfunktion auf Zeit — als CIO, IT-Leiter oder Bereichsverantwortlicher. Volle Entscheidungs- und Personalverantwortung.
Wann passt es — Vakanzen, Krisen, Überbrückung von Transformationen, Hypercare nach Carve-out.
Leitung komplexer IT-Programme mit mehreren Projektsträngen, Stakeholdern und Budgetverantwortung. Mit eigenem PMO-Setup oder in bestehende Strukturen integriert.
Wann passt es — Carve-out-Programme, ERP-Migrationen, Multi-Workstream-Transformationen.
Strategische Beratung mit klarem Ergebnisauftrag. Analyse, Empfehlung und Begleitung — ohne operative Linie, aber mit voller inhaltlicher Verantwortung.
Wann passt es — vor Transaktion, vor Projektstart, in Vorstands-Sparring-Phasen.
Bei größerem Ressourcenbedarf: Erweiterung durch erfahrene Fachkräfte aus persönlichem Netzwerk — kurzfristig, qualitätsgesichert, mandatsspezifisch.
Wann passt es — Skill- oder Kapazitätsspitzen im laufenden Mandat.
Sechs Mandate aus Industrie und PE-Portfolio — mit Volumen, Zeitachse und operativer Konsequenz. Teilweise anonymisiert nach Vertraulichkeitsanforderungen.
Globaler Maschinenbauer-Carve-out, Security-Technology-NewCo, €45 Mio. Outsourcing, M&A PMI in vier Ländern — sechs Mandate, konkrete Zahlen, operative Tiefe. Teilweise anonymisiert nach Vertraulichkeitsanforderungen.
Wie IT-Trennungen wirklich gelingen — von Day-1-Readiness bis zur eigenständigen Betriebsfähigkeit. Aus PMI-Mandaten mit 20+ Mio. EUR Volumen.
Wie eigenständige IT-Organisationen nach Carve-out aufgebaut werden — ERP, Identity, Netzwerk, Operations. Verantwortung bis Day 1.
Warum 60 % der Outsourcing-Projekte scheitern — und was erfolgreiche Mandate anders machen. Aus der Steuerung eines €45-Mio.-Vertrags.
Transaktionskritisch, zeitkritisch oder operativ instabil. Ich prüfe kurzfristig, ob Kontext, Mandat und Verfügbarkeit zusammenpassen. Erreichbar per E-Mail oder LinkedIn.
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